Sabemos que las historias nos encantan.
Nos atrapan en una serie, nos hacen seguir leyendo un libro, nos mantienen atentos en una película. Incluso cuando sabemos perfectamente que estamos frente a una historia construida, seguimos queriendo saber qué pasa después.
Y no es casualidad. Las historias tienen una forma particular de organizar la información, generar emociones y ayudarnos a recordar lo que estamos escuchando.
Por eso, el storytelling se ha convertido en una herramienta cada vez más utilizada en comunicación, liderazgo y negocios.
Entonces, si las historias funcionan tan bien para captar nuestra atención y hacer memorables las ideas, surge una pregunta interesante:
¿Por qué tantos líderes no las utilizan, o no saben utilizarlas bien?
En el contexto empresarial, el storytelling es el uso intencional de historias para comunicar ideas, generar conexión y hacer que un mensaje sea más fácil de comprender y recordar.
No significa convertir cada presentación en una narración ni sustituir los datos por emociones. Significa utilizar una historia cuando puede ayudar a que una idea importante llegue mejor a la audiencia.
Y aquí está el punto: una buena historia no necesariamente es una historia que funciona.
Una de las razones más comunes que me ha tocado ver es que algunos líderes simplemente no encuentran una utilidad práctica en el storytelling.
Para algunos, hablar con datos, cifras y argumentos parece más profesional. Las historias pueden percibirse como algo más propio de una presentación motivacional que de una conversación de negocios.
Y hay otra razón: no todos se sienten cómodos contando historias.
Pero incluso cuando un líder se anima a hacerlo, hay algo todavía más importante que la habilidad para contarla:
la historia tiene que tener sentido para quien la escucha.
Hace tiempo, un director de planta, con el mejor de los ánimos, contó frente a todos los operadores sobre unas vacaciones que había tenido con sus hijos en Disneyland.
El mensaje que quería transmitir era noble: disfrutar a los nuestros, estar presentes, valorar esos momentos y agradecer lo que tenemos.
El problema no estaba en el mensaje.
El problema era la distancia entre la historia y la realidad de quienes la estaban escuchando.
Para algunas de esas personas, unas vacaciones familiares en Disneyland podían estar muy lejos de su experiencia cotidiana. En lugar de generar cercanía, la historia terminó haciendo más evidente la distancia entre el director y su gente.
Algo similar me sucedió en una convención a la que asistí.
Una speaker habló sobre uno de los momentos más difíciles de su vida: la pérdida de su perro.
Quienes tenemos perros podemos entender perfectamente que perderlos puede ser doloroso. Sin embargo, en ese contexto, la historia no logró generar la conexión que probablemente buscaba.
Para muchas personas en otros países y otras realidades económicas, esa experiencia podía percibirse de una manera muy diferente frente a las dificultades que realmente enfrentan.
La intención era conectar.
Pero la historia terminó mostrando una distancia que quizá antes no habíamos percibido.
Y ahí está uno de los grandes riesgos del storytelling: una historia puede ser emocionalmente poderosa para quien la cuenta y completamente irrelevante para quien la escucha.
Esto conecta directamente con uno de los principios de Dale Carnegie: tratar de ver las cosas desde el punto de vista de la otra persona.
No se trata simplemente de preguntarnos qué queremos decir.
También tenemos que preguntarnos:
La comunicación cambia por completo cuando comienza desde el entendimiento de la otra persona.
No es lo mismo hablar con un equipo operativo que con Recursos Humanos, con vendedores o con directores de una organización.
La misma historia puede provocar interés en una audiencia y desconexión absoluta en otra.
Y esto no significa que tengamos que cambiar nuestro mensaje para agradarle a todo el mundo.
Significa que, si queremos que nuestro mensaje llegue, necesitamos construir un puente entre lo que queremos decir y la realidad de quienes nos escuchan.
Pero entender a la audiencia no es suficiente.
Aquí aparece el segundo elemento que muchas veces se pasa por alto:
¿Para qué quiero contar esta historia?
Contar historias no debería convertirse en un objetivo en sí mismo.
No necesitamos una historia para cada presentación, cada reunión o cada conversación.
La pregunta no es:
“¿Qué historia puedo contar?”
La pregunta es:
“¿Qué quiero que esta persona recuerde, comprenda o haga después de escucharme?”
Janine Kurnoff y Lee Lazarus, en Everyday Business Storytelling, utilizan el concepto de Big Idea para referirse a la idea central que queremos comunicar.
Y este concepto me parece especialmente útil porque cambia el orden de las cosas.
Primero definimos el punto.
Después buscamos la historia que mejor nos ayude a comunicarlo.
No al revés.
Imaginemos que un líder quiere hablar con su equipo sobre la importancia de asumir responsabilidad.
Podría contar una historia donde él siempre fue el héroe, tomó las decisiones correctas y logró resolver cada problema.
Técnicamente, puede ser una buena historia.
Pero quizá no sea la historia adecuada.
Si constantemente somos el héroe de nuestras propias historias, podemos terminar transmitiendo algo muy diferente a lo que pretendíamos: arrogancia, superioridad o incluso una falta de autocrítica.
En cambio, una historia donde el líder reconoce un error, muestra lo que aprendió y explica cómo cambió su manera de actuar puede tener mucha más fuerza para hablar de responsabilidad.
Por ejemplo, recuerdo muy bien cuando mi gerente de ventas, Eugenio, nos contaba sobre un comprador, el señor Reyes. Era una persona difícil de abordar y, además, era bastante cerrado.
Eugenio nos decía que la clave había sido interesarse genuinamente en él. Nos contaba cómo, poco a poco, había logrado hacerse su amigo.
“Cuando él no decía mucho, yo le contaba algo personal sobre mí. Eso hacía que él también se permitiera compartir algo de su vida conmigo.”
A eso se sumó la constancia.
Esa historia la escuché hace 19 años y aún la recuerdo muy bien. Y eso hizo que yo cambiara por completo la manera en que abordaba mis relaciones con los clientes.
La diferencia no está necesariamente en qué tan interesante es la historia.
Está en qué historia ayuda a demostrar mejor la idea que queremos dejar.
También es importante no caer en el extremo contrario.
Ahora que sabemos que las historias son memorables, podríamos intentar resolver todo con storytelling.
Y no.
Hay momentos en los que un dato es mejor que una historia. Una instrucción puede necesitar ser simplemente clara. Una decisión puede requerir argumentos, evidencia y números.
El storytelling no sustituye la información.
Pero cuando hay algo particularmente importante que queremos que nuestra audiencia recuerde, comprenda o sienta, una historia puede convertirse en una herramienta extraordinariamente poderosa.
Por eso, quizá el primer paso para contar mejores historias no sea aprender a contar historias.
Sea aprender a entender a quién tenemos enfrente y qué queremos lograr.
Después de eso viene la elección de la historia.
Y finalmente, la habilidad para contarla.
Porque una historia puede estar perfectamente contada y aun así fracasar.
Puede ser divertida, emocionante y memorable.
Pero si no conecta con la realidad de quien la escucha y no sirve al propósito que queremos lograr, probablemente recordarán la historia...
pero no necesariamente recordarán el punto.
Y al final, ese es el verdadero propósito de contarla.