En una conferencia del Dr. Jordan Peterson, escuché un dato que me dejó helado: 2 de cada 3 gerentes no agregan valor a sus equipos. Peor aún, algunos incluso lo restan.
Casi el 70%. Eso es muchísimo.
Sí, es cierto que hay líderes más efectivos que otros, pero ese número me hizo pensar: ¿cómo es posible que tantos líderes estén fallando en su rol? Y más importante aún: ¿qué significa realmente “agregar valor” cuando estás en una posición de liderazgo formal?
Cuando un colaborador individual falla, el costo es limitado. Pero cuando quien falla es alguien en una posición de liderazgo, el impacto se multiplica:
A veces es más fácil empezar por lo que no es.
Es común, sobre todo cuando el líder proviene de un área técnica o funcional. Por ejemplo, recuerdo hace algunos años colaborar con un gerente de una planta automotriz que venía del área de logística y materiales. Era evidente cómo enfocaba su atención y daba dirección más específica en esa área que en otras. Esto suele suceder cuando las personas desarrollan un expertise en cierta función, pero olvidan que su rol ahora es liderar, no ejecutar.
Aunque esta palabra tiene generalmente una connotación negativa, es cierto que puede ser necesaria en ciertas circunstancias. Sin embargo, cuando se convierte en una tendencia constante —estar encima de cada detalle, revisar todo, no confiar en el equipo— el líder se transforma en un cuello de botella.
El otro extremo: el líder que no interviene, no da retroalimentación, no guía. Puede funcionar con personas muy autónomas, pero en general, los equipos necesitan dirección, claridad y apoyo. Esto es especialmente cierto con las generaciones más jóvenes, que valoran la validación y la retroalimentación inmediata.
Sabemos que esto puede ser sumamente incómodo, pero evitarlo solo hace que los problemas crezcan y se normalicen comportamientos tóxicos o ineficientes. Más de una vez me ha tocado ver —o vivir— situaciones donde se espera “el mejor momento” para tomar decisiones difíciles sobre alguien del equipo. Usualmente, esto tarda mucho más de lo que debería, y puede traer consecuencias graves.
Aquí algunas ideas clave:
Como plantea el libro Excelencia en CEO, basado en entrevistas con líderes de alto nivel, los líderes que realmente marcan la diferencia no lo hacen por accidente. Cultivan mentalidades específicas que les permiten ver más allá de la operación diaria y enfocarse en lo que realmente mueve la aguja: visión, desarrollo de talento, toma de decisiones difíciles y sostenibilidad del negocio.
Y no se trata solo de resultados. Durante junio de 2025 tuve la oportunidad de asistir a una serie de conferencias de la Asociación Internacional de Franquiciatarios, y tuve el privilegio de escuchar a Jamie Whisnant, CEO de Auto-Owners Insurance. Jamie no habló primero de ganancias. No comenzó con gráficas ni pronósticos. Contó historias: de cómo construir una empresa de más de 100 años poniendo a las personas por encima de las políticas.
“Cada decisión que tomamos pasa por nuestros valores. No solo lo que genera dinero, sino lo que tiene sentido para las personas”, mencionó.
En un mundo obsesionado con la inteligencia artificial, la automatización y las victorias a corto plazo, Jamie nos recordó que la conexión humana sigue siendo la ventaja competitiva más poderosa.
No solo cree en las personas: construye sistemas, historias y rituales a su alrededor.
Si estás en una posición de liderazgo, te invito a hacerte esta pregunta con honestidad:
¿Estoy realmente agregando valor a mi equipo y a mi organización?
Y si la respuesta no es clara, tal vez sea momento de replantear tu enfoque.
Porque liderar no es solo ocupar un cargo.
Es hacer que las cosas pasen, sin hacerlas tú.
Es lograr resultados, a través de otros.
Es dejar huella, no solo presencia.
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