Pequeños Titanes: Una historia de liderazgo de un visionario en China

Desarrollar presencia en 36 países, ganarle 13% del  mercado a Google & Apple, emplear más de 3000+ personas y hacerlo con solo 8 años de operación. Este es el increíble desarrollo de uno de los chicos rudos e innovadores más nuevos en el mercado de tecnología, OnePlus. ¿Qué podemos aprender del CEO de OnePlus Peter Lau y cómo podemos gestionar un crecimiento similar en nuestras empresas? La respuesta está en el Liderazgo y Coraje Gerencial .

Incluso años antes de que su nombre terminará siendo una expresión común en el mundo de los teléfonos inteligentes, a Pete Lau nunca le gustó conformarse. Si un pequeño detalle lo molestaba, una propuesta terminaría hecha pedazos.

En 2014, Lau tuvo que investigar arduamente entre su lista de conocidos profesionales para conseguir el software que necesitaba para materializar su sueño de llevar teléfonos inteligentes a todo el mundo. No tenía una  fábrica propia, por lo que tuvo que arreglárselas con la de su antiguo empleador (lo cual requirió mucho convencimiento).

Lo que hizo que este David (Peter Lau)  pareciera aún más pequeño contra los gigantescos Titanes (Google & Apple)  a los que se enfrentaban era el hecho de que Lau tenía un total de seis empleados debajo de él. Su presupuesto de marketing era suficiente solo para comprar solo una unidad de su propio producto. Pequeño o no, Lau decidió que no se andaría con rodeos.

#Nuncateconformes debutó en las redes sociales. La imagen a continuación se explica por sí misma lo suficiente como para transmitir lo que Lau pretendía hacer con su oposición: conglomerados multimillonarios o no, se los iban a desayunar. 

Peter Lau tenía tanta confianza en su tirada de dados que dio un giro de 180 con su modelo de negocio. Todos los demás se dejaron llevar por la corriente B2C. Pero decidió nadar en contra y se pasó a C2B. Del 2014 - 2017 solo vendían teléfonos con invitaciones personales. Aquellos que tenían una invitación a su mundo se sentían especiales. Los que no, siguen clamando por una, tanto es así que OnePlus, a pesar de perder fuerza en los últimos dos años, y sin mencionar los cambios internos, todavía se están comiendo una gran porción del pastel global de teléfonos inteligentes.

¿Fueron los métodos de Peter Lau rompedores de esquemas? Sí. ¿Tuvieron éxito? Claramente si! ¿Habría funcionado todo esto para cualquier otra empresa si Lau no hubiera guiado, respaldado e inspirado a su personal en todos y cada uno de los movimientos audaces? Probablemente no. La realidad es que los métodos que OnePlus uso no solo fueron poco convencionales pero requieren mucha fe de parte de toda la fuerza laboral detrás de OnePlus.

¿Es esta historia un ejemplo de las maravillas que puede hacer el Coraje Gerencial? Indudablemente.

El activo de la asertividad

Un hilo común que conecta todos los puntos de la historia de éxito que es OnePlus y Peter Lau es la confianza. Si bien sus tiradas de dados calculadas en las diversas etapas de crecimiento de OnePlus fueron innovadoras y disruptivas, su enfoque en liderazgo positivo y asertivo también jugó un papel importante en el éxito de la marca.

Una actitud positiva y confianza son los ingredientes básicos no solo para la resiliencia organizacional, sino también para la agilidad. La misma línea de pensamiento es aplicable también desde una perspectiva individual. Para manifestar una cultura con  coraje gerencial se tiene que poder tomar decisiones de manera segura y contar con una presencia asertiva en el espacio de trabajo.

Considere este ejemplo simple. En una encuesta realizada por Dale Carnegie acerca de “La nueva brecha competitiva: Sentando las bases para la agilidad organizacional”, solo el 31%  de los más de 3500 empleados encuestados de tiempo completo en 11 países "estuvieron totalmente de acuerdo en que las personas en su organización tienen una actitud generalmente positiva hacia nueva información".

Ahora, use esta estadística en el contexto de esta situación hipotética. Un empleado se encuentra con información que podría generar un crecimiento masivo para su empresa. Pero al mismo tiempo, esta información, aunque ética y auténtica, es radicalmente diferente de los valores prescritos por la empresa. Por lo tanto, hay un 69% por ciento de posibilidades de que este empleado nunca informe de esta información a sus superiores, lo que cortaría de raíz una gran oportunidad de crecimiento. Pongamos esto en perspectiva con tres ejemplos reales de esto sucediendo.

1. Kodak: Kodak tenía miedo de innovar. En 1975, desarrollaron la primera cámara digital, pero abandonaron el producto por temor a que canibalizara su gigante de la película fotográfica. Luego, Digital se hizo cargo y los rivales de Kodak, incluido Fuji, lograron sobrevivir a los antiguos reyes de la fotografía. Kodak se declaró en bancarrota en 2012 y resurgió en 2013, mucho más pequeña y enfocada en atender a clientes comerciales.

1. Yahoo: Su crecimiento fue mal administrado. Ya ocupaban una posición número uno, pero falta claridad en su visión y un enfoque en “No tomar riesgos” hicieron que Yahoo perdiera 5 oportunidades increíbles. Yahoo se negó a “usar nueva información” y abordar oportunidades competitivas con Google, Facebook, Flickr y Microsoft. Ahora ocupa el cuarto lugar en la lista de los mayores anunciantes en línea, una posición que luchan por mantener.

1. Xerox: El problema de Xerox fue que sus propios directores rechazaron sus propios inventos. Los investigadores e ingenieros de Xerox inventaron varios elementos de computación personal, pero la junta directiva instruyó a los ingenieros para que los compartieran con los técnicos de Apple. Estos conceptos fueron luego adoptados por Apple y Microsoft, quienes se convirtieron en las dos empresas dominantes en informática, mientras que Xerox se quedó atrás en comparación.

Pero en un lugar de trabajo que alienta a los empleados a ser seguros, positivos y asertivos mientras expresan sus pensamientos, no veremos casos de fracaso como los anteriores. Veamos ejemplos de proyectos reales que despegaron gracias a una fuerza laboral con confianza y coraje gerencial:

• GMail
• Google News
• Google Talk
• Google Now
• Orkut
• Google Sky
• Google Moderator

¿Por qué tantos ejemplos de Google? Cómo política Google le pide a su fuerza laboral que use “20 por ciento de su tiempo laboral para desarrollar proyectos de iniciativa propia”. Este ejemplo de Coraje Gerencial ha permitido que su fuerza laboral produzca éxitos y los produzca constantemente. 

Al promover la toma de riesgos controlados  como un valor cultural en un lugar de trabajo, también estamos fomenta automáticamente entre todos los miembros el Coraje Gerencial. Promueve las políticas nuevas, apoya analizar nueva información y estarás en camino para cambiar los siguientes aspectos de tu cultura organizacional:

1.  Positividad en todos los aspectos del trabajo.
2.  Destierro de la culpa.
3.  Estímulo para el pensamiento innovador.
4.  Voluntad de considerar ideas nuevas y radicales, y expresarse al respecto.
5.  Ver los fracasos como una oportunidad para nuevos aprendizajes.

No hace falta decir que los líderes deben marcar la pauta para estos cambios, exudando estos rasgos en la forma en que se comportan en el lugar de trabajo. Después de todo, el Coraje Gerencial tiene mucho que ver con ser el primero en mostrarlo. ¿Qué puedo esperar de una empresa que alberga y cultiva este coraje gerencial? Vimos dos ejemplos poderosos hoy:

1. Peter Lau de OnePlus: Crecimiento Explosivo
2. Google albergando Coraje Gerencial de manera Organizacional: Historial de Iniciativas exitosas impresionante

El liderazgo consiste en trazar el camino correcto a seguir, ya sea para los empleados o para la propia organización. En un panorama empresarial que se vuelve más complejo cada día que pasa, el coraje gerencial es un cimiento fundamental para la toma de decisiones que es crucial para un liderazgo exitoso. Pero para que se convierta en un catalizador potente, los líderes deben estar armados con el conocimiento de los procesos y los cambios de mentalidad que forman el núcleo fundamental de Coraje Gerencial.